其它公司为啥成不了华为?看看这4点就知道了

 行业动态     |      2019-08-07 11:28

本文转载自微信公众号:财看见-腾讯新闻(ID:tmoneyplus),作者:雨辰

如今中国在财富世界500强上的企业已经达到了129家,但海外营收收入远远超过中国国内收入的公司就只有华为一家。2005年华为海外市场的收入首次超过中国市场。2012年华为的营收和利润超过当时电信和网络领域的全球领导者爱立信,而且这一趋势在2014财年还在继续。2014年华为的销售收入为465亿美元,净利润为44.9亿美元。

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2019年7月30日,华为公布2019年上半年业绩,华为2019年上半年销售收入为4013亿人民币,同比增长23.2%。

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与此同时,在中国,华为智能手机的市场份额上升至38.2%,苹果手机的市场份额进一步下降至5.8%。

是什么让它如此成功?俗话说“成功的因素有很多”。但与许多伟大的公司一样,我们通过研究定义华为文化的具体价值,试图找到这个难题的部分答案。通过在华为工作的人、阅读创始人任正非的文章、信件和主题演讲,以及媒体对任正非的采访,我们得出以下几条驱动华为进步的重要文化准则。

一、客户至上的态度

包括任正非在内的强有力公司领导者为员工提供了一种目标感。任正非首要关注的就是客户。许多公司都以客户为中心,但其中很少有公司真正落实这一点。华为在这方面与竞争对手不同。在此前多次采访中,任正非反复提到,在华为早期,公司里的每个人都不得不把目光转向客户,背对着老板。例如,几年前,由摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领的机构投资者代表团访问了华为在深圳的总部。此类访问通常是由希望获得华为支持的风险投资者进行的。任正非要求研发执行副总裁费敏接受代表团。后来,罗奇失望地说,“他拒绝了一个拥有3万亿美元的考察团队。”任正非的解释很有说服力:他告诉我,他会亲自见到任何客户,无论他们多么小,但是罗奇不是客户。

能体现华为客户至上态度的另一个例子是,华为发展早期的一个案例。在中国的沙漠和农村地区,老鼠经常啃电信线,导致客户通讯中断。当时提供服务的跨国电信公司认为这不是他们的问题,而是客户的问题。相比之下,华为认为老鼠问题是自己有责任解决的问题。于是华为就开始研发更坚固的设备和材料,华为在这方面获得了丰富的经验 - 例如防咀嚼线 - 这有助于他们后来在中东获得几个大型企业账户,在这方面华为远远超越了其它国际竞争对手。

此后,还有其他一些项目,华为遇到了严峻的气候挑战,例如建设世界上最高的无线通信基站,以及在北极圈内建立第一个GSM网络。这些也有助于获得有用的知识经验。例如,当华为在欧洲市场扩展3G的时候,他们注意到欧洲运营商希望基站更紧凑,更易于安装,更环保,更节能,同时提供更广泛的覆盖范围。基于这些客户需求,华为成为第一家推出分布式基站概念的公司,为大小型专用网络提供无线接入。这项创新使运营商部署基站的成本更低,并且受到欧洲运营商的欢迎。

二、员工的奉献精神

华为强调,获得机会的唯一途径就是努力工作。例如,在华为成立初期,每位新员工都会获得一条毯子和一张床垫。他们中的许多人会工作到深夜,然后在他们的办公室睡觉,也许第二天在午餐时间再小憩一会。正如一位华为员工所说:“床垫对我们来说代表了过去的辛勤工作,现在它已经成为我们全力以赴把任何事情都做到最好的奉献精神体现了”。

要知道专注且敬业的员工队伍让一家公司更具竞争力而不是那些让人费解的概念。然而,提升奉献精神并让员工接受是一个更加难以破解的难题。华为之所以能做到,部分原因是该公司采用的激励绩效系统。华为不是一家上市公司,它的股票掌握在员工手中。2014年华为的年报显示,任正非的股份占公司总股本的近1.4%,其余的股份掌握在82,471名员工手中。这种员工持股制度在华为内部被称为“银手铐”。这种制度与常见的股票期权安排系统有很大的不同,股票期权安排系统通常被称为“金手铐”。华为内部员工持股的制度体现了任正非想与同事共担责任,共享收益的理念。正如任正非所说,他希望每个人都像老板一样做事。需要说明的是,只有那些表现良好的员工才有资格获得持股。

在华为公司内部有一个共同的认知,即IPO会导致只有少数人变得非常富有,大多数人都会失去工作动力。任正非强调,拒绝上市并坚持当前的员工持股制度有助于公司保持强大的集体战斗精神。

三、眼光长远

采取内部员工持股制度不仅有助于华为吸引和留住敬业的员工,还有助于公司进行长远规划。任正非也认为这使他们能够更快实现目标和长期愿景。例如,华为制定公司发展计划都是以10年为一个单位,而爱立信和摩托罗拉等大多数竞争对手都按照财政季度或年度制定发展计划。处于不上市的状态使得华为能够制定10年甚至更长远的计划,而其竞争对手则不得不根据资本市场的波动制定发展策略。

例如,2011年华为开始推出了轮值CEO制度。每个轮值CEO在轮值期间都奋力的牵引公司前进。即使在轮值期间有哪一位CEO走偏了,下一任的轮值CEO会及时去纠正航向,帮助华为这艘大船能够及时地拨正船头,避免了问题的累积过多而得不到解决的情况的发生。与此同时,任正非继续担任监督职务,这种创新的管理结构的灵感来自一本名为《布法罗飞行》(作者James Belasco和Ralph Stayer)的书。虽然如果一位负责人失败或脱轨,这种制度将使公司不那么脆弱。但是很难想象一家上市公司会采用这种轮值制度。

四、渐进式决策

任正非以为避免快速决策而强迫自己花时间反思而闻名。他的公司也反映了这些特征。他将部分决策权与公司的股权结构结合:它将决策权保持在公司控制之下 - 没有外部投资者可以获得对华为的相对控制权。正如我们所看到的,他们有更多的自由和更少的市场压力来考虑他们接下来的步骤。他们轮换CEO的制度有助于支持更缓慢,更民主的决策过程。这也有助于任正非逐步决定他的最终接班人。

华为也强调他们所谓的“思维的力量”。公司理念是最有价值的是思考的力量。例如,努力确保智力交换作为公司例行事项。敦促管理人员阅读他们专业领域之外的书籍,每个办公室都必须有书籍。此外,高级管理人员和任正非经常向每位员工传达各种想法。

任正非身上有一股“鞠躬尽瘁死而后已”的精神。到目前为止,华为已经取得了很多成功,但是华为公司的运作管理经验更值得学习。